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基于战略及能力的人力资源变革

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随着经济全球化和多极化发展,企业之间的竞争日趋白热化。为了有效支持“十二五”规划战略目标的实现,集团人力资源管理必须进行聚焦战略及组织能力的变革,围绕战略主线及业务需要,以能力与绩效提升为核心职责,做好业务合作伙伴。未来,如何吸纳、保持优秀员工,并通过组织管理体系让员工伴随企业一起成长,将是人力资源管理工作的基本宗旨。具体来说体现在以下两个方面:

    首先,从外部引进转向内部成长。以前人力资源的重点是如何从外部引进优秀人才,以及提供合适的待遇与服务留住人才。战略升级后,将逐步转向内部成长机制的打造,通过流程化的各项人力资源服务,锻造一批深谙企业文化、具备职业素养、具有精深专业技能的员工队伍,为实现集团百年长青奠定基础。

    其次,从用其所长转向系统培养。在以往战略的要求下,集团用人政策更多体现为用人所长,避其所短。这种用人政策锻炼出了一批能打硬仗、会解难题的干部队伍,锻炼出一批艰苦奋斗、执行力强的员工队伍。随着战略的升级,集团要求干部不仅能解难题,而且要会管理,要求员工不仅吃苦耐劳,而且要提升技能,成为本岗位的专家。针对这一变化,人力资源管理将转变业绩评价导向,提供各类培训和学习服务,帮助大家实现从“打拼型”向“职业型”、从“公关型”向“市场型”的转变。

    针对企业当前的人力资源现状,未来企业人力资源管理必须深化改革和创新,才能探索并建立一套适合卧龙发展需要的人力资源管理体系。“十二五”人力资源发展规划也明确提出了这样的战略意图和构想,要通过创新人力资源工作,为企业未来发展提供强大的基础支持。总体来说,未来企业人力资源管理变革将主要从三方面着手:

    首先,要调整人力资源的定位。

    根据集团战略发展,未来人力资源管理定位为人资专家、服务中心、业务伙伴三种角色,分别由不同层级人员承担。集团人力资源部未来将逐步发展人资研究中心、共享服务中心、职业发展中心三项职能。人资研究中心将承担企业人力资源战略、变革领导、政策制定与创新、标准制定与监督等职能,扮演好专家中心的角色;共享服务中心将承担起企业合同管理、户籍管理、人事档案、薪资核算、保险缴纳、健康服务、招聘组织等事务性人力资源业务,成为专业化的人力资源业务服务机构,它将和职业发展中心共同扮演好服务中心的角色。产业集团和成员企业人力资源部门将紧紧围绕支持经营和员工成长两大主题,负责所在单位人力资源战略执行、客户化人力资源方案制定等工作,扮演好直线经理的业务伙伴角色。

    其次,要紧紧围绕“让员工健康成长”的主题开展人力资源工作。

    政策方面,未来将根据层级、来源、性质、年龄等各个要素将员工分为不同类别,集团每年会组织员工满意度调查,分析不同类别员工的特点和需求,并根据不同的需求制定相应政策,提高人力资源政策的针对性和有效性。人力资源的政策未来将会分为三个层面,通用型政策适用于全体员工,分类政策适用于不同类型员工,个性化政策则针对特殊员工个体。

    机制方面,未来将重点打通员工职业发展通道,在此基础上实现员工职业发展的计划与牵引。人力资源将在企业价值观的基础上建立能力模型,构建集团任职资格体系,真正打通员工职业发展通道。

    实施方面,未来各经营单位人力资源工作者将专注于本单位员工的发展,根据主管与员工沟通确定的职业发展路径制定相应计划,在集团人力资源共享服务及职业发展专业人员的配合下,完成员工职业发展计划,实现员工能力的不断提升。

    第三,要进一步规范和增强人力资源规划、职业发展、培训学习三大功能。

    人力资源规划是使人力资源管理真正成为业务伙伴的关键环节。今年起,要进一步明晰人力资源战略规划的内容和制定落实流程,根据集团及各经营单位的业务战略目标来确定未来发展所需要的关键人才,分析业务特点,制定未来发展所需的关键人才数量及结构,进行市场调查分析,明确关键人才市场供应数量和渠道;分析内部关键人才数量和结构,明确内部人才供应数量和结构等,确定人力资源的目标和路径。

    职业发展是未来集团人力资源工作的重点。今年将重新规划集团统一的职业发展等级;制定关键职业序列具体的职业发展通道及名称规范;将能力素质模型融入到职业发展体系认证标准中,包括核心能力、专业能力以及知识技能;设计不同职业序列必备的学习成长路径,支撑员工发展;制定职业发展体系沟通计划和实施计划;完善职业发展与薪酬福利、晋升等环节的衔接。

    培训学习是实现员工职业发展的重要保障。我们将根据能力模型来分析员工与职业要求之间的能力差距,制定系统培养计划,不断提升职业化水平。

    “路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。”卧龙未来发展格局已经全面打开,只要我们众志成城、团结一致,沿着既定发展目标阔步前进,实现卧龙“十二五”发展目标和中长期战略目标指日可待。

 



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